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如何才能做好小微企業信貸業務

2019-06-25 15:10:44

前言:

本人是從2016年開始接觸小微企業信貸業務,目前在某國有股份制銀行區域分行負責小微企業信貸業務的營銷推動工作。時間較短的專業信貸經驗是我的短板,但也能讓我跳脫出傳統信貸業務的思維定式,從一個全新的視角審視金融機構應該如何開展小微企業信貸業務。

 

近兩年來,隨著國家不斷加大“兩增”貸款監管重視程度,各家金融機構也采用各種方式開展小微企業信貸業務的創新??墑?,如何平衡小微企業風險高發和規模剛性增長的矛盾?如何從人性的角度看透小微企業的底層風險邏輯?如何發現除了額度、利率和擔保方式以外,最重要的風險點和需求點?如何在小微企業信貸產品創新原則內開展創新工作?如何解決銀行多年來“難獲客、獲客難”的堵點?制約銀行實現小微企業信貸業務規模增長的核心堵點到底在那里?

 

以下,本人就結合自己的工作經驗,逐一推演和分析上述問題。希望得到的一些結論,能夠開拓思路,碰撞火花。

 

如何看待小微企業信貸的風險及其防控?

 

談到小微企業信貸的發展和風險,系統內及同業中,既有風險頻出,哀聲一片的,也有規模創利雙增長,一片大好的。個人認為,談到小微企業信貸業務的發展,風險是回避不了的。如何正確的認識風險,是實現小微企業信貸業務良性發展的前提。

 

小微企業的經營穩定性差,抗風險能力弱,天然決定了小微企業的經營風險是較大的。但是小微企業經營存在風險,是否等于小微企業貸款會出現風險?小微企業貸款出現風險,是否等于風險一定會造成銀行損失?個人認為,這之間有聯系,但不存在必然關系。

 

從根源上分析,信貸風險主要來源于借款人的還款意愿。而還款意愿又取決于借款人的還款能力(第一還款來源)和違約成本(第二還款來源)。根據還款能力和違約成本高低不同,借款人會面臨四種狀態,并得出四種不同的還款意愿(風險結果),如下表:

 

客戶類型

還款能力

違約成本

還款意愿(可能風險結果)

A

客戶大概率會選擇違約,貸款風險大概率會發生。

B

客戶不一定違約。但當現金流緊張需要壓降負債時,本行貸款的壓降歸還,必然是排在最后。

C

客戶會考慮通過抵押物處置、過橋轉貸等其他方式盡可能避免違約,貸款風險發生可能不大。即使發生逾欠,通過資產重組、轉讓等方式也不一定形成直接損失。

D

客戶大概率不會違約,也沒有必要違約。

 

由上表分析可見,小微信貸客戶的選擇偏好,優先排序應該是D—C—B—A。也就是說應該優先強調客戶的違約成本,其次再考慮客戶的還款能力。這樣的風險審查防控標準是否跟普遍認同的“優先強調第一還款來源,其次強調第二還款來源”理念相矛盾呢?我覺得不盡然。從以下幾個方面說明:

 

1
分期還款的中長期限還款計劃與還款能力的關系

 

從歷史發生的小微企業風險來看,除了企業經營風險和司法訟訴風險外,其實相當多的小微企業是死在“資金鏈斷裂”風險上。這里面主要原因就是“短貸長用”。一方面銀行端習慣了提供短期流動資金貸款產品,較少提供分期還款方式的中長期限信貸產品;另一方面很多貸款小微企業缺乏長期財務規劃。很多小微企業面臨資金短缺的時候,只考慮如何貸到款,并不過多的考慮后期還款安排。一旦出現預期收入減少或續貸資金不能落實,則必然陷入“抽貸斷貸”風險。因此,借款企業的“還款能力”高低,一方面取決于企業收入、盈利等現金流的多少,另一方面,也取決于銀行貸款的還款金額大小。舉個例子來說明一下:

 

一筆個人按揭貸款,100萬的貸款,20年期,每月還款1萬元左右,借款人經營凈收入每月如在2萬元左右。從一般情況來看,這應該是一筆好貸款,事實上大部分的按揭貸款逾欠率也很低。但假如采用短期流動資金貸款方式,調整貸款期限為1年期,并要求借款人第二年歸還后再次辦理1年期續貸,那么借款人的短期收入和資金積累一定無法支持100萬的本金償還,如果貸款過橋不順利,可以預見這筆貸款大概率會成為風險貸款。

 

同樣的道理,大部分小微企業,如果選擇較為短期的貸款,在沒有明確的財務籌資規劃和未來收入支撐的情況下(事實上絕大多數小微借款人都沒有),只能期待貸款到期前的貸款過橋順利完成且不出現任何意外。反之,如果小微企業選擇相對較長的貸款期限和較低的分期還款金額,那么在借款人收入穩定,不發生大幅下降的情況下,其還款能力自然得到增強。

 

小結:“短貸長用”是相當多小微企業的融資痛點和風險聚集點。通過合理的分期還款模式,可以有效的提高企業還款能力,當借款人的還款能力增強了,同時保證較高違約成本的情況下,其還款意愿自然提高,從而避免風險發生。

 

2
第一還款來源和第二還款來源的關系

 

如果不重視分期還款壓力,僅僅關注客戶的現金流(即關注第一還款來源),是否可以控制風險呢?個人覺得困難是很大的。一方面,小微企業的歷史現金流并不易核準,并且由于企業經營未來風險的存在,歷史現金流不能證明企業未來仍然擁有足夠的現金流。

 

根據“還款能力”和“違約成本”兩維關系表,我們知道,將小微企業的風險防控全部放在“還款能力”的控制上(即純信用貸款),在客戶數量較大的情況下,風險的發生將是大概率的。

 

簡單的辦法,其實就是有效的辦法。提高客戶的違約成本(具體包括提供抵押物、控制抵押物價格和抵押率成數、判斷抵押物的流動性和可變現性),就是小微企業信貸業務最簡單、最有效、成本也最低的風險控制邏輯。因此,抵押類小微企業信貸業務的審查審批邏輯應該如下:

 

    一、是首先判斷申請人提供的抵押物是否符合準入要求,通過其合理的評估價值以及流動性,評估其最高可支撐的貸款申請額度。

 

    二、是盡可能核實借款人歷史上是否有足額的現金流,并根據借款人貸款用途和還款規劃,設計合理的分期還款方式,避免借款人出現突發的高額還款壓力。高額還款壓力一方面來源于我行貸款的還款計劃安排,另一方面來源于客戶的其他負債(特別是隱型負債,這也是調查重點)。如果借款人的還款壓力相對比較平緩,那么未來現金流即使出現階段性大幅減少,也不一定會影響借款人的還款能力。

三、是盡可能落實客戶現金流的結算歸行。畢竟“三分審,七分管”,管的就是現金流。長期限的貸款也證明銀行有意愿與借款人開展長期合作,借款人也必須將結算資金的全部或部分轉到銀行方。小微貸款的貸后管理,管的就是結算和現金流。

 

四、是通過不斷的分期還款,壓降貸款本金,緩釋風險,降低實際抵押率,可以有效提高客戶違約成本。針對長期限貸款,一直不壓降本金,緩釋風險的永續貸類產品,是不符合小微信貸業務邏輯的。

 

3
小微企業信貸與大公司授信和一般個貸的風控差異

從人性分析的角度來說,小微貸款與大公司授信、個人貸款相比,風險控制邏輯完全不一樣。大公司授信,貸款金額大,擔保方式以信用、擔保和弱抵押為主,主要依靠對企業經營情況的分析,因此審批時特別重視企業國資背景。不出問題不要緊,一出問題都是大問題;個人貸款,在傳統一手房和二手房業務中,突出強抵押,違約比例很低,在消費貸和信用貸業務上,也只能依靠借款人背景(例如十三類行業工薪階層)控制風險。

 

而小微企業授信,一方面歷史經營及未來經營情況均難以了解和控制,另一方面,貸款金額較大,不能單純依賴企業主的個人信用判斷,因此,突出強抵押和較高的違約成本控制,弱化傳統大公司授信的財務指標分析,才能建立小微企業貸款風控標準,并實現標準化的信貸工廠審批及風控模式。

 

小結:

1、優先抓住違約風險可控的第二還款來源,合理控制借款人的還款壓力(現金收入或盈利大于還貸支出),引導借款人成為違約成本較高、還款壓力較低的優質貸款客戶。

 

2、抵押方式重點關注市場上的可變現性;擔保方式重點關注擔保公司的償債能力以及反擔保的足值可償性;應收賬款質押方式重點關注核心企業到期支付時的過程管控。

 

小微企業信貸業務的創新方向在那里?

談到小微企業信貸業務,必然會談到創新。幾乎所有人都認為大公司和個貸業務沒有太多的創新空間,而國家對小微企業信貸業務的高度重視,客戶群體和融資需求的巨大差異性,也確實帶來了很大的創新空間。近幾年來,各家銀行陸續推出了很多的小微信貸創新產品,但是能在規模增長和風險控制方面都做得比較好的并不多。本人所在的銀行也曾推出各種形式的小微企業貸款產品,有總行創新的,也有分行創新的。但是除了房產抵押類占大頭和擔保貸款占小頭外,各種創新產品(特別是信用類的創新產品)規模占比都非常低。

 

對于小微企業信貸業務的有效創新,本人總結了兩點:

 

1、不符合風控邏輯的創新是巨大的冒險。類似民生銀行前幾年推出的聯保聯貸產品創新,就是違背了無關聯的人與人之間,不可能也不應該采用財務擔保進行增信這一基本人性判斷。其產品推廣的后果是顯而易見的。

 

2、不能產生規模效應的創新是沒有生命力的。很多時候,在對某個行業、某個產業流程看得不是太清楚的時候,以審慎的態度進行少量的創新試點,這是各家銀行的總行或分行常有的事情。不管是應付監管要求,還是測試市場的反應,感覺適當進行一點創新沒有關系。但是真正的后果是,總行或分行會為這些創新,花費大量的時間精力用于產品流程和管理制度的制訂和推動,但是最終帶來的貸款規模增長卻難以與投入進行匹配。

 

既想實現風險可控,又想產生規模效應的創新之路在那里?我覺得還是要從小微企業信貸業務的底層風險邏輯分析和市場結構分析著手。

 

小微信貸業務的產品名目再多,最終離不開產品的三種擔保方式:信用、擔保、抵押。信用的風險不論如何篩選客戶,必然是最高的,擔保取決于擔保人的能力(更深入的要了解反擔保能力),而抵押業務根據抵押物特點不同,住宅最低、商用房和廠房最高。因此,圍繞抵押類業務開展產品創新,直觀的感覺就是總體風險相對偏低。

 

從銀監統計的數據來看,全國小微企業信貸規模有十幾萬億,一方面每年新增貸款總量不超過10%,也就是說存量貸款客戶為市場的主體;另一方面,絕大多數銀行在全國市場內的占比都很低(不超過1%)。也就是說,同業的大量存量信貸客戶都是我們的目標客戶;再一方面,小微企業信貸總量中,受中小企業風險度較高的影響,其抵押類貸款應該在總貸款規模中占比70%以上,而這類客戶正好是相對風險度偏低的客群。

 

通過上述分析,絕大多數銀行應該將合理的目標客戶定位于廣泛存在于同業的抵押類小微信貸客戶,而非通過各種信用類貸款的創新,而創造出的增量信貸需求?;瘓浠八?,“挖墻角”比“吹泡泡”來得更實惠。雖然房抵貸是最傳統的信貸業務產品,但也是最具生命力,最有潛力,最需要創新升級的信貸產品。今年以來,工行、建行等很多銀行推出的基于APP的線上信貸產品,底層也還是最基礎的房抵貸產品。

 

如果我們能夠站在借款人的角度,重新審視借款人在一筆房抵貸業務流程中的所有需求、所有痛點,一定可以發現一大批的產品創新需求。當我們的房抵貸產品能夠在一個或多個環節上實現區別于同業且滿足客戶需求的“爆點”,那么挖同業的墻角,也不是太困難的事情。

 

小結:

 

1、引入負面清單管理思路,樹立產品標準。未禁止即可貸,從而大幅提高借款人申請貸款的確定性。

2、業務流程的極致高效。重新梳理貸前、貸中、貸后一切流程,借助科技力量和第三方力量,減除、合并、改進等一切不必要或可合并環節。

3、借助第三方提前打通資產處置通道,提高銀行的風險承受能力,實現問題貸款的快進快出。

 

3

如何看待小微企業信貸發展的難點及對策

 

通過前述分析,我們可以了解到,小微企業信貸業務確有風險。但找準方向,定好風控,設好產品,其風險仍然是可控的,其收益仍然是可期的。那么,明確了風險問題后,小微企業信貸業務常見的業務發展難點有那些?通過轉換思路,又有那些突破難點的對策呢?

 

1
難點一:獲客難,難獲客

 

沒有長期開展過小微企業信貸業務,缺乏小微信貸客戶資源的營銷人員,首先都會遇到這樣的問題。用勤奮的陌拜市場商圈來實現獲客,是一種方法,但個人以為是一種效率很低的方式。中國傳統社會里,借款需求輕易不會跟交住不深的人講,而陌生拜訪者的信任度很低,基本不可能獲得借款人的信任??突Ь淼氖奔淙綣罅糠旁諛吧莘蒙?,投入產出效率一定很差。

 

以抵押類貸款為例,分析借助各類助貸機構實現批量拓客的合理性和可行性。

 

首先是助貸機構存在的合理性。談起與中介或助貸機構的合作,由于中介機構會收取服務費(或擔保費),很多人都會認為客戶質量較差,風險較大。但事實上,完全由銀行端的營銷人員完成拓客營銷,其營銷的沉沒成本過高(一個營銷成功的客戶背后,常?;嵊惺鲇懷曬Φ目突В?,因此沒有多少銀行端的營銷人員會主動開展小額房抵貸營銷拓客。中介機構收取的服務費用中,即有擔保增信的費用,也有營銷人員其他不成功營銷工作的沉沒成本,更有貸款過程中各類資料收集整理、陪同代辦等操作成本??突M竦酶虻タ旖蕕娜謐史?,必然需要承擔上述成本。當然,隨時市場競爭的加大和助貸行業的規范管理,希望上述費用能夠逐步下降一些。(從更深層的原因分析,還是銀行端的授信政策和產品準入過于模糊,借款人對于自己直接申請貸款是否能夠快速獲批,完全沒有信心和把握,只能借助朋友推介或是渠道代辦。)

 

其次是助貸機構的合作共贏。銀行的人力資源是短板,但資金供給穩定是優勢;助貸機構的優勢是人力使用更加靈活,營銷拓客模式更加多元,但它的短板正好是無法提供穩定的資金來源。因此,在我行嚴守風險控制底線和審批標準,確保借款人準入合規、抵押真實有效、分期還款穩定、資產處置通暢的情況下,可以實現雙方的合作共贏。

 

小結:傳統由客戶經理逐戶拓客,逐戶申報的方式,業務效率過低。只用借助合作機構,采用批量獲客才能適應目前及未來規模和利潤的增長要求。要實現批量獲客,必須突破傳統手工作坊的生產模式,找到合適的拓客平臺,并找到讓雙方都能贏利的利益共同點,實現流水線生產。

 

2
難點二:人員少,不專業

 

個人覺得股份制銀行內部有個奇怪的現象,就是信貸崗位雖然非常重要,但信貸崗位人員要么靠同業引入,要么靠自學成才,信貸人員不僅數量少,專業能力更是參差不齊。一方面,分行要求經營機構和客戶經理推薦好項目,且客戶經理能力強,調查報告和授信資料齊備完整。但另一方面確實有相當多的經營機構和客戶經理確實沒有足夠的小微信貸能力。這種情況下,給支行下達再大的業務壓力,要么是推薦的不是好項目(或是是通過調查報告看不出是個好項目),要么是經營機構機構報怨申報的項目太難審批。

 

本人曾就此問題跟多位經營機構的客戶經理了解,分行給出了那么多的小微企業信貸業務的激勵政策,為什么大家還是說得多,做得少呢?很多客戶經理反饋說,不是不想做,而是不會做。申報的項目總是達不到分行的要求,客戶提出的貸款申請,遲遲無法給客戶一個“確定性”的回復。雖然分行給了一系更的考核激勵政策,但是由于審批政策的不透明、審批尺度的不標準,使得客戶經理在獲客和推薦時,完全沒有“確定性”??突Ь淼牧潮淮虻枚嗔?,就會下意識的規避這類不確定的產品。而這個“確定性”,個人認為,就是制約和影響目前小微企業信貸業務全面增長的最大難題。

 

在客戶經理數量和能力短期內確實無法提高的現實情況下,空談加強培訓沒有太大的意義。個人認為,只有在對小微信貸業務的底層風控邏輯進行深入分析和了解的基礎上,由經驗豐富的審批和風控崗位承擔更多的責任,將更多的小微信貸產品風控要求進行明晰化、條款化、標準化,從而讓“傻瓜”客戶經理也能夠以“傻瓜”的方式開展信貸業務,才是這個最大難題的正確解法。

 

本人剛到小微企業信貸崗位工作時,看到一些貸款項目總會在客戶經理和專審之間進行反復溝通。我提出可否將貸款的審查標準,由專審逐個逐個梳理出來,形成書面上的可量化的標準,而客戶經理按標準進行初審和申報,不就可以避免反復溝通,提高審批效率嗎?但是有的專審不認同這種方式,認為小微企業情況千差萬別,標準化的審批根本不可能實現。但是在領導的支持下,我們逐步嘗試對小微企業的300萬以內住宅抵押貸款的風險審查標準進行修訂完善,逐步實現了標準化,且業務整體風控情況非常好。而目前分行從事此類業務的客戶經理基本都是信貸經驗比不上其他“老同事”的新人,也是傳統信貸業務中不太可能獨挑大梁的同事。既然300萬以內的住宅抵押貸款可以實現標準化審批,其他信貸產品為什么不能逐步向標準化靠攏呢?雖然產品特性不同,貸款額度不同,企業行業都可能有區別,但是抽絲撥繭,總有規律和標準可循。對于部分說不清,看不清的風險點,可以用提高準入要求的方式逐步摸索出合適的邊界值。事實上,客戶準入的要求高了,風險相對就少了,標準也就出來了,獲客也就順暢了。

 

要想解決經營機構和客戶經理“敢貸、能貸、愿貸”的問題,就要從總分行層面通過認真分析研究小微企業信貸的底層風控邏輯,設計風險可控的產品、讓它的標準和流程更加清晰,讓每個人客戶經理、每個合作平臺、每個潛在客戶都能看得懂,都能自我對比和自我審核。這樣的話,獲客和審批將不再成為客戶經理最大的時間成本和不確定問題。某種層面來說,與其告訴經營機構和客戶經理,那些是禁止性的,不能做的業務,還不如更清晰直白的告訴他們,滿足那些條件(哪怕是較高標準的條件)后,就是大概率可以審批通過的業務。

 

另外,客戶經理傳統情況下辦理一筆小微貸款,需要負責從拓客、調查、申報、溝通、合同、抵押、放款、貸后等全部流程,也是對客戶經理個人能力的過高要求。建立集中作業中心,對貸款審批后的業務流程進行再造,通過后臺集中作業解放前端客戶經理的生產力。這些操作工作的分流,也更有利于實現“傻瓜”客戶經理,用“傻瓜”的方式批量化、流水線式的開展小微信貸業務。

 

結論:

 

1、小微企業經營的不確定性,證明只有利用較高的違約成本約束,才能實現控制風險和規模增長的雙達標。

2、還款能力強,則還款意愿高。提高收入(不可控因素)和壓降支出(可控因素)都能增強借款人還款能力。

3、借款人若想輕松借,必須考慮能否輕松還。

4、小微信貸業務的創新方向:不能實現風險可控前提下的大規模增長的產品創新,都沒有推廣的價值。

5、在貸款業務全流程中發現抵押類貸款客戶痛點,客戶和客戶經理的痛點,就是產品創新的來源。

6、目標客戶是挖墻角,而非吹泡泡。

7、當小微企業信貸業務成為“傻瓜”業務,那么才有大批“傻瓜”式營銷人員敢貸、能貸、愿貸。

 

    來源:原創李飛


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